很多人都觉得，物业经理就是“救火队长”，哪有事奔哪，时间根本不由自己掌控。但真正成熟的项目经理都明白：不是时间不够用，是你没用对。那些看起来永远从容的人，不是事少，而是懂得把时间管起来。

一：抓大放小——别用战术勤奋掩盖战略懒惰
     物业工作千头万绪，如果什么都抓，最后一定什么都抓不住。

     高段位的做法是：掌握“3K工作法”——关键时间、关键地点、关键人物。

     关键时间：早晚高峰期、节假日、恶劣天气……这些节点你必须在一线。

     关键地点：配电房、消防控制室、垃圾房、地库坡道……这些地方容易出大问题。

     关键人物：难缠的投诉业主、关键岗位员工、政府对接人……这些人你得亲自维护。

     其他工作？授权并监督。 信任下属，但也要有检查机制。记住一句话：抓而不紧，等于不抓。 你松一尺，下面就能松一丈。项目松松垮垮的气氛，往往就是从经理“什么都管、什么都没管透”开始的。

二：点面结合——把一个人的问题，变成全员的教材

     巡查时发现一个保洁员角落没扫干净，怎么办？批评一顿就完了？

     高段位的做法是：以点带面，全面控制。

     发现个例问题：别只盯着这个人，要分析——是个人的问题，还是流程的问题？是培训没到位，还是标准不清晰？

     做成典型案例：把这个问题拎出来，在晨会或培训上向全体保洁员讲评，起到防微杜渐的作用。

     发现好人好事：同样要宣传推广。一个员工的服务创新，可以变成全项目的服务标准。

     物业特性：一个点上的光，可以照亮一个面；一个点上的漏洞，也能撕开一道口子。

三：动静相宜——走出办公室，去“聆听现场的声音”

     很多经理有个毛病：喜欢坐在办公室里看报表、听汇报。但物业是“现场管理”，问题从来不会自己跑到你桌上。

     高段位的做法是：走动式管理，现场化办公。

     动如脱兔：每天必须抽出时间，走到项目的各个角落——楼道、天面、地库、监控室。稻盛和夫说，要“聆听工作现场神灵的声音”，只有到现场，你才能看见报表上看不见的问题。

     静如处子：动完了，还要静下来思考。把现场看到的问题，和制度、流程、人员挂上钩，找到根因。

     物业特性：办公室里的问题，永远只是问题的影子；现场的问题，才是问题的本身。

四：流水不腐——用流程对抗“灯下黑”

     项目经理是项目的最高领导，权力最大，但往往也是最容易失控的那个——没人监督你，全凭自觉。

     高段位的做法是：建立《每日管理流程》，用流程管自己。

     日事日清，日事日毕：什么时间、什么地点、办什么事，清清楚楚写在流程表上。今天的事今天毕，不拖不欠。

     对抗“灯下黑”：流程能帮你克服惰性——几点该去巡查、几点该开晨会、几点该处理邮件，流程推着你走，你就不会“深居简出”。

     物业特性：流程不是束缚，而是习惯的助推器。养成管理惯性，你才能从“救火”变成“防火”。

五：服务流程——让员工在规定时间、规定地点，做规定的事

     员工的时间怎么管？靠人盯人？盯不住的。

     高段位的做法是：以流程管人，以标准定事。

     制定服务流程：根据ISO作业指导书，结合项目实际，明确每个岗位在什么时间、什么地点、做什么事。

     流程即标准：无异常情况下，员工按流程走，服务就是规范的。这也能避免“员工上班不能用手机，经理找不到人”的尴尬。

     物业特性：流程是员工的“轨道”，轨道铺好了，车才能跑得又快又稳。

六：晨钟暮鼓——抓两头，促整天

     员工一天的状态，很大程度上取决于两头——早上怎么开始，晚上怎么结束。

     高段位的做法是：开好晨会、暮会。

     晨会：一日工作之计划。主管布置任务、叮嘱要点，员工明确目标。保安队还可以做做军事训练、唱唱司歌，提振士气。

     暮会：一日工作之小结。主管讲评一天的工作，好的表扬，差的提醒，问题现场解决。

     注意：两会不在长，在实。10分钟搞定，关键是天天坚持。

七：任务分解——把事情按“轻重缓急”排排序

     员工每天一堆事，但哪些先做、哪些后做、哪些可以放一放？不排清楚，就是瞎忙。

     高段位的做法是：制定《项目任务分解表》并上墙。

把任务分成四类：

     1.  重要且紧急：马上做

     2.  重要但不紧急：计划做

     3.  紧急但不重要：授权做

     4. 常规任务：按流程做

     这样一分类，员工就知道时间怎么分配了。特别是“紧急”类任务（临时性、突发性的），要预留弹性时间。

     物业特性：任务不分轻重，员工就分不清南北。

八：工作统计——没有调查，就没有发言权

     你知道一个保洁员一天到底能干多少活吗？你知道一个维修工的有效工时是多少吗？不知道？那你怎么排班？怎么考核？

     高段位的做法是：学学科学管理之父泰勒。

     泰勒当年为了统计工人劳动，做了一个“梅奥实验”，把每个动作所需时间都统计出来。今天我们谈创新、谈转型，但如果连基本的工作量统计都是空白的，转型就是空中楼阁。

     踏踏实实做好工作量统计，才是深度管理的第一步。

九：绩效管理——奖勤罚懒，让时间产出价值

     管时间的最终目的，不是让员工“忙起来”，而是让员工“忙出价值”。

     高段位的做法是：把时间管理和绩效考核挂钩。

     1. 超额完成任务？奖励。

     2.  省时省工完成任务？奖励。

     3.在此基础上愿意多学、多干？加薪。

     同一工种的员工，每日流程可以不一样。操作能手、服务骨干，可以有新任务、新报酬——这才是激励的正循环。

     物业特性：时间管理的本质，不是压榨，是激励。

十：计划管理——留出时间给“非常规任务”

     有些任务不是每天做的——比如楼顶清洁、幕墙清洗、消防演习、年度设备维保……这些叫“计划性任务”。

     高段位的做法是：在设计员工日工作时间表时，预留计划性任务的时间板块。

     把这些任务编入《项目时间管理计划表》，每周、每月、每季统筹安排。别等到该做的时候，发现人手全陷在日常琐事里。

     物业特性：计划性任务是项目的“保养”，平时不做，迟早要花更大的代价去“大修”。

     时间管理的本质，并非做更多的事，是把重要的事做得更好。

     项目经理的时间花在哪，项目的品质就长在哪。

    你盯着现场，问题就少；你盯着流程，效率就高；你盯着员工，人心就稳。

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